论集团型企业财会人才队伍的建设与管理

人才是企业的财富，是企业成功的保障。而对于集团化管理的企业，一支优秀的财会专业人才队伍更是重要的财富砝码。因为他们的作用就像是船上的“机械师”，能让乘风破浪的船保持稳定与安全。《论语》子曰：“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也。”这句话很好的诠释了在现代化企业中人才队伍建设的主要方向。管理者要敢于用人，善于用人，更要重视人才的培养、稳定与可持续发展。        

集团型的企业投资经营范围广泛，管理体系庞大，财务管理的水平高低直接影响着企业的经营发展。要充分发挥财务管理的核心职能，我相信其破冰之举还在于“人”。即以引进、培养和用好人才为工作重心，来加强财会人员的建设与管理。  

随着会计新准则的出台，整个会计法规体系改革进一步深化，从制度上强化了企业财务人员的判断能力。对于从事财会工作的人员来讲，不仅要求会计专业知识及时更新，更要改变原有会计制度下较少运用职业判断的思维方式，提高对会计准则运用的职业判断能力。这是对财务人员素质和能力的新挑战。作为在知识经济时代的一名财会人员，不仅要有诚信的职业道德素质，也要通晓专业理论，有宽厚的会计理论基础和娴熟的会计实务技能，更要有独特的财务管理视角。我们集团及下属企业的从事财务工作的有60余人，其中两个市场因开票、代理纳税等需要，有财务人员20余人。财务人员中85%以上为大专或以上学历，70%以上已获得初级或中级职称。其中也不乏获得注册会计师、国际内审师及注册税务师执业资格的人员，现有的在考中级职称及相关执业资格的也有数十人。从年龄上来看，30-45岁的占80%以上。从以上这组数据中，我们不难看出这支队伍所具备的良好素质以及集团对财务人才培养的重视程度。作为集团型管理的企业，如何来管理与建设这支队伍，发挥她们的优势呢？我认为主要是完善这几方面的工作：

一、关注财务人员整体资质，做好人才的引进、储备与建设

财务人员在参与决策、制订预算、资金成本管理、内部控制等方面发挥着不可替代的作用。这就要求他们应当具备较高的综合素质和会计、财务管理、内部控制、信息化、财经法规等专业水平。我想，一个现代化企业集团的发展，离不开这类优秀的人才。人才招收首先是通过正规合理的渠道，比如利用相关人才网及省市级大型招聘会上这些途径来吸收新生力量，通过筛选引进优秀人才；其次也可以在下属企业中逐步培养财务管理人才，时机成熟时让其在适合的工作岗位上发挥作用。

集团对财务主管类人才引进一般由总部统一招聘，并对所属全资公司、直接控股和间接控股的子公司实行财务主管委派制。一般财务人员企业可根据实际需要进行招聘选任，后报集团公司财务部统一备案。集团财务部还要统一建立财会人才评价机制，搭建出一个成长平台，保持财会人员的有序流动。在日常工作中，财务主管委派制实行双重领导的管理模式，委派财务主管的人事、工资待遇有集团公司统一管理与发放。每年年末通过财务主管“双百分”考评表，由集团公司和所在公司根据其每年的实际工作表现进行综合评价考核。

鉴于集团下属公司有市场经营模式，服务业，贸易业等类型，我们对财务主管还采取轮岗制，这一举措不仅可以提高财会人员获取实践经验的全面性以及避免长时间在同一企业工作而产生的“财务管理疲劳”。同时相当于建立了财务的综合型人才库，可以应对集团公司成长过程中相关财会人才的选拔与储备。

二，重视人才的培养与可持续发展

健全和完善会计人员知识结构和能力框架体系，才能更好地促进集团企业财务部门实施可持续发展的战略。

对财务人员的要求不能局限于平时的报表质量考核，每月的税收核对、定期的内部审计制度，我们需要财务人员能做好财务书面分析，能从一个“管理者”的角度为企业领导提供决策依据和及时的财务信息动态，而不仅仅局限于一个能算账的“账房先生”。所以我们在实际工作中付诸行动，例如集团财务部先后要求财务管理人员撰写《关于加强对全资子公司、控股、参股企业的财务管理力度的分析》课题论文；完成对一组企业资产负债表、利润表及利润分配表、现金流量表的财务分析作业；涉及更深层次的是与事务所合作进行的几个项目，例如对衢州化工园区企业的实体价值预测，重组税务筹划方案等。

业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。对于一名财务工作者来说，温故而知新，日常的财务知识更新、积累是很重要的。这就需要鼓励我们的财务人员不断加强学习，从理论上武装自己，获取更高级别的专业资格，强化理论知识与实际工作的结合。我们对此予以大力支持的举措是在获取专业技术资格后期间的学习费用全额由集团承担。

日常工作中，我认为可以采用一些竞赛、培训、会议的形式，多方面来提升财务人员的理论水平。例如在08年，集团就组织了下属企业财务人员的会计知识竞赛。参赛范围以新所得税法、新会计准则为主线，组织闭卷测试，决胜出多个奖项。每年集团财务部会统一安排财务人员参加（统计、会计）继续教育。根据调研取得的具体的培训要求，针对性的安排一些税务筹划类、企业治理的内部控制类的财务管理培训课。同时也委派不同岗位财会人员参加区财政局及财务学会举办的一些会议，比如区企业高管人员上市知识培训、税收政策咨询会等等。

这些举措主要目的也是学以致用，让集团的财务人员能获得专业上的指导与提高，完善工作中的各项问题处理。进一步结合实际、发挥理论优势。从而推行一个部门不间断的“可持续发展”。

 三，建立团队文化建设机制，发挥整体的力量

针对集团型企业的特点，在财务人员的建设与管理上我们采取博采众长的文化建设机制，结合各人的长处及各方面的优点，让每个人都有机会在财务工作岗位上出色发挥。

其中一项比较有效的管理措施是定期召开财务例会。会议是交流思想，探讨与解决问题的一个很好的平台。会议内容不限于解决税收筹划、会计账务处理等具体工作问题，也会涉及思想汇报及工作安排等部门的最新动态。财务人员平时都是在下属子公司里分头行动，各自为阵，通过例会增可以强合作的紧密性，发挥了财务部门的整体合力。

集团型企业的财务人员就象是一个融洽的大家庭，我们有优势充分利用这个环境资源，互相借鉴，沟通交流，互相配合发扬团队精神，更好的把财务工作做到位。

 四，利用硬件设施的建设，配合高效的财务管理

工欲行其善，必先利其器。为推行集团化的财务、营销、采购管理等集权目的，逐步完善从财务控制到协同控制，再到运营控制的集团化财务软件运行的过程。在08年，我们财务部门就申请全面启用集团化管理的财务软件，果断弃用原单机版财务软件。

这一“有利武器”的加盟，使我们财务人员的会计核算量进一步减轻，财务人员把财务工作的重心真正转移到管理会计领域，财务管理工作得以高效率的开展。尽管前期的硬件设施投入较大，软件使用培训与熟悉过程比较繁琐，但是给集团化的财务管理带来操作上的便利的同时，使一些集团化的财务管理变得便捷与完善。通过远程网络，使集团合并报表、各个子公司的关联往来的科目协同、财务定额指标预算的超预警功能以及下属子公司现金流的同步审批都成为可能。这套以加强财务管理为目标的经营管理信息系统的形成，及时迈入了现代化集团型企业财务管理的网络时代，为管理层决策提供了全面系统的财务分析数据。

跨入21世纪后，社会环境和企业本身的发展变化使公司理财内容发生了巨大的变迁，新时期的财务人员要与时俱进，我们会面对更多更新的财务职责。企业与人才是相辅相成的关系，企业给员工很好的发挥空间，员工也要尽力做好自己的工作，物尽其用，人尽其职。把握好集团型企业财会人才队伍的建设与管理的工作方向，是要给我们的财会人员提供可以上升的空间，给他们更多的阅历和经验，只有这样良性的循环，才能充分发挥财会人才队伍的中坚力量！

浙江建华集团财务部

张 洪

2010.9.26